坚持精细管理，建设援建精品工程

烟建集团有限公司

烟建集团创建于1952年，拥有中华人民共和国对外承包工程、对外劳务合作、对外援助成套项目总承包、对外技术援助项目（技术保障专业）、对外援助物资项目总承包等五项资格。

公司曾受到国务院嘉奖，荣获9项“鲁班奖”、15项“国家优质工程奖”；连续八年入围“ENR全球承包商250强”和“ENR国际承包商250强”，入选“ENR2017工程设计企业国际225强”；连续七年被中国对外承包商会评为“企业信用评价AAA级信用企业”，入围“2020年我国对外承包工程业务双百强企业”和“对外承包工程行业A级企业”名单。我公司实施援建项目的经验做法：

一、精细管理，每建必精，精心做好每一个援建项目

烟建集团在上世纪90年代及2010年之前，合作施工了近10个援外项目。自2007年独立承揽第一个援外项目至今，已先后实施了27个成套援助项目、8个技术援助项目，以及几百个国际承包项目。其中援建斯里兰卡国家艺术剧院项目荣获 “境外工程鲁班奖”。援建塔吉克斯坦议会大楼项目是迄今为止中国政府对外援助房建第三大项目，被商务部列为援外项目“天字一号”工程，该项目是我国对外援助71年来，唯一一个在施工之前由党中央总书记和国务院总理参加奠基和揭幕典礼的项目，有很高的的工程重要性和政治敏感性。援老挝首都万象中心城区亮化工程受到中、老双方领导人高度关注，新华社老挝分社对该项目交接仪式做了专题报道。

二、实施全过程精细化管理，构建援外项目精品工程

1.落实目标责任制。遵循“策划在先、样板引路、过程控制、一次达优”的管理思路，组建一流项目班子，选拔一流员工队伍，发挥一流技术优势，落实项目经理责任制。强化项目工期过程管理，加强工期风险监督排查力度，以PM进度管理模块为平台，对在建项目工期进行全面、精细管理。

2.强化材料采购管理。大宗材料通过集团公司统一集中采购；加强主要设备材料联合封样管理，会同项目管理单位、合作局及外方进行联合封样，通过提高外方的参与度来提高外方的满意度。物资发运严格执行援外物资社会检验及联网核查的相关制度规程，增加产品质量的把关程序。

3.实行项目安全、技术、质量考核。结合各国别技术、质量标准，优化项目技术、质量考核管理，增加了工现场安全管理培训及安全生产排查频率，进行无死角管理，做到了现场质量、安全无事故。

4.实施劳务人员属地化建设。每月通过PM平台对项目成本管理进行考核，实行成本管控奖惩制度。进行全面劳务单行分包推广工作，深入调研项目所在国别劳务市场情况，加强当地劳务人员技能培训，逐步培养建设当地专项劳务队伍，在顺利完成援建项目的同时，也为所在国家培养大批技术型工人，造福当地人民。

三、多措并举，做好援外项目重大风险防范

1.做到事前控制，提前降低风险。针对受援国的情况和项目的自身特点，有针对性的制定各项风险防范措施，并逐一落实，形成落实办法。

2.严格执行援外成套和技术援助制度。对项目的工期、质量、安全、政治风险进行把控同时，逐步形成一套完整的项目管理模式，为后续项目实施打下基础，提升援外项目管理水平。

3.建立项目风险预警机制。坚持管控时时到位，脚踏实地对项目所在国及项目本身仔细研究，发挥自身优势，合理有效规避风险，利用合理的方式控制风险，保证援外项目目标的实现。

4.强化执行力，确保援外制度得到有效落实。以援外项目和技术援助的各项规章制度为基础，加大执行力度，实施合同为主线，加强事中监管，提高施工管理水平采取形式多样的履约检查，监管援外项目实施过程中的执行情况，确保援外成套项目质量及援外效果，维护我国的良好声誉。