加强全过程管理，提高EPC项目建设水平

威海国际经济技术合作股份有限公司

威海国际公司成立三十多年来，已先后实施500多个国际工程承包项目，累计完成营业额50多亿美元，逐步在国际机场、体育场馆、道路、城市供水等领域创出了自己的品牌，在国际工程承包市场上具备了较强的竞争力，实施的海外大型项目主要以EPC总承包模式为主，从不会到会，从陌生到熟悉，逐渐摸索出了一些经验。多次入选ENR250强榜单，荣获中国对外承包工程商会颁发的AAA级信用等级证书，刚果（布）玛雅-玛雅机场项目获评“中国境外可持续基础设施项目”。

一、主要做法

一是重视项目合同。把项目合同作为项目实施的第一准绳，凡事按项目合同执行。我们不但自己严格执行项目合同，而且当业主违反合同时，我们及时按合同约定主张权益。东非某个城市供水项目，因业主违反合同约定条款，我公司及时发现并记录在案，按合同规定程序处理，成功索赔数百万美元。

二是做好项目策划。海外EPC项目管理，环节众多，衔接复杂，变数极大，再加上海外资源短缺，因此对项目策划要求很高。可以说“预则立，不预则废”。

三是加强设计管理。要高度重视设计标准差异、设计规范不同、来自业主的非规范要求等风险，有针对性地做好设计方案比选、施工图纸会审、设计图纸报审和设计交底等工作，尽量说服业主和监理接受中国标准，至少也要以中外标准融合方式实施项目。我公司赤几马拉博机场项目，虽然项目设计为中国标准，但监理是西班牙公司，他们只了解西班牙标准和欧洲品牌，因此在设计审核和材料、设备选型过程中，只认可西班牙标准、做法和欧洲品牌。项目组为此作了大量工作，针对具体问题，自己先通过学习搞懂中外标准的差异，然后认真计算、分析，反复对比、论证，耐心沟通、说服，最终使部分中国习惯做法和部分中国材料、设备得到应用，大大降低了项目成本。

四是做好计划管理。包括但不限于施工进度计划、项目资金计划、材料提取计划、机械设备配备计划、劳务人员配备计划、专业分包计划等。尤其是资源配备计划，应留出足够的提前量。在海外实施EPC项目，应充分考虑资源筹集、跨国运输、当地入关手续办理、当地陆运等时间因素，避免窝工。按照我们的经验，建筑材料计划和专业分包计划至少应提前半年提取。

五是重视事前预控和过程控制。项目开工前认真编制施工组织设计；各分部分项工程施工前，提前制订专项施工方案；要辨识出项目存在的危险源，编制详细的应急预案并组织演练；严格实行样板开路制度，样板经监理验收通过后才开始施工,等等。

六是注重与业主、监理、所在国政府部门的沟通协调。一个海外EPC项目往往涉及不同国家、不同文化的多个利益主体，因此项目主要实施人员应具备一定的跨文化沟通能力，善于协调、处理各利益相关者的关系。当然，在当地积极履行企业社会责任也是我们实现可持续发展的应有之举和必由之路。

二、有关问题和建议

一是中国品牌走出去问题。近年来，中国品牌走出去力度越来越大，但在关键机电设备方面，中国品牌仍很难得到国外监理和业主认可。这不仅影响到中国品牌走出去，也给施工企业增加了不必要的成本。对于利用中国资金的项目，建议在商签政府间贷款协议阶段即提出使用中国品牌的要求，从而为企业后续的相关产品采购铺平道路。

二是创新解决企业融资难题。很多国家虽然有项目建设需求，但缺少建设资金，迫切需要承包商带资进场。很多情况下，谁能投资谁就能拿到项目。但大部分承包商自有资金有限，必须依靠金融机构的信贷支持。建议国有大型金融机构加大对企业海外大型项目特别是投建营一体化项目的信贷支持力度，且尽量降低对于企业担保及主权担保的要求。此外，由于对外承包工程企业大量资产在海外，而海外资产无法作为抵押向银行贷款或授信，极大限制了企业融资，特别是对企业开具大额保函造成了障碍。建议金融机构创新信用评估方式，提高企业授信额度。

三是品牌备案问题亟待解决。近年来海关对出口物资的知识产权保护力度不断加大，海关查验率越来越高，使得出口物资品牌备案工作难度越来越大。建议主管部门和行业协会协调海关部门，针对行业特点简化、减少部分物资的备案要求，解决企业实际困难。