地方民营企业如何“走出去”

山东德建集团有限公司

德建集团是建筑工程施工总承包特级企业，连续多年入选中国建筑业竞争力200强和ENR全球最大250家国际承包商榜单。海外业务涉及亚非拉欧等地区的10多个国家。海外至今施工了被中国对外承包工程商会评为履行社会责任优秀案例、入选博鳌亚洲论坛《绿色发展报告》典型案例的赞比亚太阳能磨坊项目和获得海外工程鲁班奖的苏丹国家俱乐部等项目300余项。主要做法：

一、在市场选择上，要符合自身实际。

优先选择以下市场：一是政治上与中国睦邻友好的国家；二是中国技术有优势，门槛进入比较低的国家；三是资源储备丰富，央企开展项目多，基建市场活跃，有分包机会的国家；四是有固定合作方或者代理方，所在国具备融资能力，能够有能力运作和推进项目的国家。

二、在走出去途径选择上，要形式多样

一是加强与央企合作对接，利用央企平台，借船出海，这是我们开拓海外业务、提升自身水平的一条捷径；二是以总承包承揽小体量的工程项目，做到风险可控，逐步积累经验；三是了解政府的政策导向，对有意国别的融资能力和负债情况，进行重点布置，少做无用功，创新经营模式，买贷卖贷相结合等；四是重点跟进当地市场的民生及可持续发展项目。

三、在队伍建设上，要打造一支忠诚、有担当的海外团队

队伍建设任重道远，海外机构干部选拔、监督和管理，更是一丝一毫不能放松。我们主要遵循以下几个原则。一是选拔人品和能力俱佳的人员，尤其是人品，因为民营企业不像央企或国企一样，海外机构班底配置齐全，我们的海外机构负责人是既做教练员，又当指导员，所以在前期负责人选择上要十分谨慎；二是信任。选拔出的负责人，要对其充分的信任，给他们足够的权利，让他们放开手脚大胆开拓；三是支持。对于海外前期投入，公司既要求海外做好前期调研准备，又在预算上给予大力支持，防止半途而废，要求负责人既要走出去，更要长久的走下去。四是更加灵活的薪酬和激励机制，完善亲情化的后勤保障机制，使国际业务团队越来越稳定、成熟和具有战斗力。五是干部率先垂范。要求员工做到的，干部首先做到。国外发生动乱等严重的社会问题和春节等重大节日，国别负责人必须与职工在一起。管理和外派劳务人员食、宿统一管理、统一标准，不允许管理人员搞特殊，更严禁国别负责人搞特殊。

德建国际现有管理人员200多人，十多年来，中层以上人员没有一人离职，有的已连续在国外工作十几年。文化的融合、团队的稳定成为德建走出去可持续发展的重要保障。

四、在管理机制上，及时转变调整

总体原则是海外优先战略，人才、资源、政策优先向国际业务倾斜。管理体制上，及时调整。德建对国际业务的组织管理并不是一步到位的，先是由管理最好的分公司派出项目公司，项目公司逐步变为集团的二级海外公司，再后来立事业部和独立法人的德建国际来管理，集团只对德建国际这个主体进行管理，德建国际具体管理海外的国别公司。

五、在属地化建设上，不喊口号，付诸行动

开拓市场之初，我们就定住目标，进入一个市场就要持续长久的立足下去，别人能生存我们就能生存，所以海外市场属地化建设的重要性不言而喻。我们主要通过：一是建立“量体裁衣”的属地化用工制度，明确管理的可操作性和有效性，在招聘、培训、绩效考核等方面将属地化员工纳入到体系中；二是提高当地高级管理人员用工率，以高级管理人员推动低层次体力劳动者的属地化用工率；三是不断提升中国管理人员的素质，增加对当地文化的了解，认真学习语言；四是积极履行社会责任，开展形式多样的公益活动；五是重视与当地政府和媒体的沟通交流，不断扩大影响力和知名度。